La compañía, Liderazgo IQ, realizó una impresionante encuesta con la que descubrió que el 46 por ciento de los nuevos empleados no superaban los 18 meses de permanencia en su nueva empresa, y que el 89 por ciento de las veces la causa de este cese era la actitud, no una falta de conocimientos técnicos.

Entrevistar a la actitud presenta un dilema: La mayoría de los candidatos presentan su mejor cara cuando se enfrentan a una entrevista de trabajo e incluso durante los primeros 6 a 12 meses de empleo.

Podemos darnos cuenta de nuestro problema una vez el nuevo empleado está totalmente entrenado para su cometido, unido a que iniciar un nuevo proceso de selección es costoso y largo.

Dado que este es un problema importante en muchas organizaciones, se necesitan tácticas de guerrilla.

Antes de comenzar la entrevista, debemos centrarnos en la actitud, para identificar y eliminar empleados que causan problemas.

Paso uno:
Una forma de identificarlo sería buscando personas que se han quedado en los puestos más de cuatro años y no han tenido más de tres puestos de trabajo en un período de cinco años. (Obviamente, esto no se aplicará a los candidatos que acaban de entrar en el mercado laboral.) Longevidad en una posición no garantiza la competencia, pero por lo general es un indicador confiable del éxito y una actitud positiva. Sólo recordar que se trata de un punto de partida, no una regla sólida.

Paso dos:
Comenzar la entrevista haciendo preguntas acerca del historial del candidato. Ir a través de cada puesto de trabajo en su hoja de vida de uno en uno, a partir de la posición más reciente. Deberíamos cubrir al menos tres trabajos anteriores, pero entiendo que tres por lo general no es suficiente. Profundizar cinco o más si es posible. Cuanto más alto sea el puesto más importante es examinar las posiciones pasadas.

Paso tres:
Enfocar las preguntas de la entrevista sobre los motivos de abandono de cada uno de los puestos y sobre su relación con sus compañeros y superiores: ¿Por qué ya no trabaja con la empresa ABC? ¿Por qué decidió irse? Si fue despedido, quién recogió su carga de trabajo? ¿Por qué fue elegido para ser despedido? ¿Se arrepiente de dejar esa posición? ¿Qué razones daría a su supervisor de porqué ya no está con la empresa ABC? ¿Qué es lo que más te gusta de la posición? ¿Qué nos diría su supervisor acerca de su desempeño? ¿Quién era su persona favorita en esa empresa? ¿Por qué?

La clave está en seguir profundizando. Una vez que el solicitante responde a preguntas, pedir más información. Pedir ejemplos específicos.

Paso cuatro:
Una vez creemos estar ante una persona de buena actitud y competente debemos seguir profundizando. Preguntas y situaciones que pongan al candidato entre la espada y la pared donde surgirán sus verdaderos valores subyacentes. Probar algunas de estas preguntas:

Un directivo deja información sensible a a vista en su escritorio, y un empleado lee los documentos. ¿Quién tiene la culpa aquí y por qué? Hacer que el candidato elija uno u otro lado. Si el candidato se niega, entonces él o ella toma decisiones basadas en la conveniencia, que a menudo indica la falta de honradez o una tendencia a culpar a los demás. Esta persona probablemente le dirá mentiras piadosas, o verdades a medias con el fin de encubrir errores. Si dicen que el director tiene la culpa, pueden ser insolidarios y carecer de responsabilidad personal.

Un gerente le pide que mentir a un cliente sobre una importante fecha de entrega. ¿Seguirá sus instrucciones o no? El candidato ha de elegir y argumentar su decisión. Ponerse de acuerdo para mentir indica deshonestidad fundamental. O sugiere una falta de convicción y puede significar valores fundamentales débiles.

Formular preguntas que revelen los valores de una persona ha que tener cuidado con los que se niegan a tomar una posición.

Paso cinco:
Considerar el uso de una herramienta de evaluación que mida con precisión los rasgos de actitud. Utilizar estas herramientas para ayudar a validar la entrevista o como respaldo. El uso de estas evaluaciones al inicio del proceso de selección puede ahorrar tiempo y dinero.

Si decidimos no utilizar las evaluaciones de actitud, hay que asegurarse de realizar más de una entrevista y que en ellas participe algún otro líder de la organización. El director de recursos humanos debe participar en cada entrevista en busca de inconsistencias y profundizar en áreas cuestionables. Tomar uno o dos días para reflexionar sobre una entrevista ayudará al director de recursos humanos a identificar áreas de preocupación y preparar preguntas para futuras entrevistas.

Sexto paso:
Verificar las referencias! Y asegurarse de que los candidatos saben que vamos a comprobar sus referencias al principio del proceso. Obtener los contactos de sus supervisores directos de al menos sus últimos tres empleos para llamarles. Los candidatos que no pueden proporcionar referencias válidas probablemente están ocultando algo, y deben tomarse con gran cautela. Por último, consideremos hablar con los directivos de los supervisores de los candidatos para obtener una perspectiva más objetiva.

Imagen cortesía de Danilo Rizzuti / www.freedigitalphotos.net